Le manageur médico-social idéal a du temps, du bon sens et du pragmatisme

Publié le 07.10.2019 par Lydie Watremetz
Article Hospimedia

Le collectif des directeurs d’établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux a exploré pendant une journée le quotidien des responsables à la recherche, en quelque sorte, du manageur idéal. Ce dernier doit trouver du temps, diriger ses équipes avec bon sens et aussi être pragmatique.

Le management est une discipline qui a ses règles et ses codes. En consacrant son 3e colloque à cette problématique, le collectif des directeurs d’établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux (CoD3S) a mis en valeur les spécificités et difficultés rencontrées par les directeurs du secteur. La première table ronde de la journée a permis à trois D3S d’apporter leurs visions de leur métier en s’appuyant sur leurs expériences.

À la question « quel mot retenez-vous pour symboliser le management ? », « pragmatisme», a répondu Camille Anger-Rey, directrice de l’Ehpad Madeleine-Verdier à Montrouge (Hauts-de-Seine). Elle a souhaité ainsi insister sur la nécessité de prioriser ses tâches et « de ne pas perdre de temps» sur ce qu’elle considère comme des actions « à faible valeur ajoutée ». À l’inverse, dans la mesure où, par exemple, le personnel représente 70% du budget de l’établissement, elle considère qu’il est primordial d’optimiser l’organisation du travail des salariés et d’y passer du temps. Dans cette optique, la négociation des devis passe, pour elle, en second plan.

Entre les équipes et les résidents
Pour Pierre Gouault, directeur de l’Ehpad La Bonne-Eure à Bracieux (Loir-et-Cher), toute action managériale doit avoir du « sens » que ce soit pour les équipes mais aussi pour les résidents. il a insisté sur l’importance pour les directions de bien communiquer et d’expliquer leurs prises de positions. Il ajoute qu’il ne faut pas hésiter pour cela à prendre du « temps». Pour lui, le directeur donne le tempo et il doit respecter le plus possible le rythme des résidents et des équipes. Intervenant lors d’une autre table ronde sur la problématique de la motivation des équipes, Simon Cahen, directeur adjoint à la direction des activités bénévoles et de l’engagement de la Croix-Rouge française, a estimé que management et autorité ne constituent pas une bonne association. « Le manageur doit accepter d’avoir tort. Et il ne sera pas remis en question s’il descend dans l’arène.»

La journée type d’une directrice d’Ehpad
À la tribune, Camille Anger-Rey a passé en revue sa journée type. Elle gère actuellement trois établissements. Elle raconte commencer sa journée à 7 heures par un café et la lecture des transmissions de la journée. Elle vérifie s’il « n’y pas eu de soucis la nuit». Elle signe les documents que lui présentent ses collaborateurs dans un parapheur. Il peut y être question de budget, de conseil d’administration à préparer, de rendez-vous avec les familles, les syndicats, les familles… Elle rejoint le deuxième puis le troisième Ehpad qu’elle dirige. Au cours de sa journée, elle dit qu’elle passe beaucoup de temps à discuter avec les différents protagonistes de l’établissement. Et que ce temps passé à parler est loin d’être du temps perdu. Il permet d’éclairer des situations qui pourraient poser problème si elles n’étaient pas explicitées.

De son côté, Hervé Pigale, directeur général de l’Institut Le Val-Mandé (Val-de-Marne), intervenant à plusieurs reprises à la tribune, a insisté sur « l’écoute» et surtout son caractère authentique. Il estime qu’un manageur doit « savoir écouter ses résidents et ses salariés mais aussi décrypter les « non-dits» comme par exemple l’attitude d’un âgé ou le hochement de tête d’un salarié…» Il a également déclaré qu’un directeur ne doit jamais s’oublier. Différents intervenants ont reconnu un certain droit au répit pour le responsable d’établissement médico-social. Il doit absolument se réserver des périodes de déconnexion. Et surtout, il ne doit pas rester seul et trouver des appuis. Il pourra par exemple se rapprocher des autres directeurs d’établissements de son département ou de sa région, a suggéré, Pierre Gouabault (lire aussi notre article).

Les conseils du général en période de crise
Pour évoquer le rôle du manageur en période de crise ou d’urgence, le collectif des directeurs d’établissements sanitaires, sociaux et médico-sociaux (CoD3S) a invité des acteurs d’autres secteurs d’activité à partager leurs expériences. Parmi eux, Jean-Philippe Margueron, général d’armée, ancien major général de l’armée de terre.

Dans son intervention, il a insisté sur la nécessité d’anticiper la crise. Pour le militaire, « la crise est inévitable», il faut donc s’y préparer. Il suggère de repérer pour cela les lanceurs d’alerte qui pourront informer le directeur en dehors de sa hiérarchie traditionnelle et apporter un autre regard. Il conseille d’entrer en contact avec l’ensemble des personnes qui pourraient se manifester lors d’une crise. La liste est longue, mais parmi eux se trouvent les journalistes, les pompiers, la police, le procureur de la République, les élus et le préfets… Il est important, pour lui, de se familiariser avec ces personnes pour en faire des partenaires. Pendant la crise, le général a insisté sur la nécessité pour le directeur de ne pas gérer seul le problème et surtout de ne pas se « surexposer». Toujours selon lui, le responsable doit au maximum se protéger, « garder le contrôle de son corps et sa tête, ne pas se laisser envahir par le stress de la situation». Il devra ensuite choisir le moment pour communiquer publiquement. Après la crise, un retour d’expérience est indispensable. Il devra aussi remercier ses équipes. Enfin, le général a déclaré qu’après toute crise « votre image vis-à-vis du personnel ne sera plus jamais la même».

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